Indépendant depuis 12 ans, Alain Le Berre est un manager de transition chevronné qui a officié dans de nombreux pays à travers le globe (Suisse, Allemagne, France, pays du Golfe…). Trilingue, il est parfaitement acculturé à l’environnement helvétique et s’est fait une spécialité du retournement d’entreprises. Il témoigne pour nous des spécificités de son activité de manager de transition.
Dans quels cadres d’intervention opérez-vous ?
Alain Le Berre : J’interviens comme manager – CEO, CFO, CRO… -dans tous les pays dans lequel je peux mener la mission. J’opère toujours sur ce qu’on appelle les “situations spéciales” ou les “special situations” en anglais. Dans le fond c’est très varié, mais ça recouvre à la fois des questions de restructuration opérationnelle, de retournement d’entreprise ou de restructuration financière purement des refinancements, des avancements, mais également, sinon de la transaction, du M&A, donc de la fusion acquisition, des carve-out, des détourages ou bien de l’intégration post fusion. Et puis aussi occasionnellement des missions d’expert pour des grands arbitrages internationaux en litige.
Le management de transition est-il pertinent pour les entreprises suisses ?
Alain Le Berre : Écoutez, ça doit l’être parce que j’ai cofondé avec quelques amis, pendant la Covid l’association suisse “Swiss Turnaround Association”. On y trouve plus de 90 membres de tous les domaines. Donc on doit servir à quelque chose. (rires)
Comment est perçue votre activité ?
Alain Le Berre : Je dirais que dans notre pays, il y a un double malentendu. D’abord, quand on parle de restructuration en Suisse, tout le monde a peur. On dit : “voilà, ce sont les coupeurs de têtes qui viennent virer les gens”. En fait, moi je peux vous dire qu’en plus de 30 ans de métier, supprimer des emplois n’a pas représenté plus de 25% des missions que j’ai eu à mener. Le second malentendu qu’il y a dans notre pays, c’est qu’on pense que si l’entrepreneur ou l’actionnaire admet que sa société est en restructuration, c’est une honte, c’est une tache. En réalité, en Angleterre, en Allemagne ou en France, nos voisins ont très bien compris que ce n’était pas le cas. En fait, la vie d’une entreprise, ça suit un cycle avec des hauts et des bas, comme les cycles de l’économie. Et donc il y a des moments où on est plutôt en bas mais c’est une merveilleuse opportunité pour rebondir justement, pour se restructurer au sens noble du terme, se réorienter, se « refocuser » pour devenir plus fort et plus sain.
Un exemple de mission marquante à partager ?
Alain Le Berre : Oui, juste avant la pandémie par exemple, un cas qui n’est pas mal. C’était en Suisse alémanique pour une maison d’édition avec des activités internationales et des filiales aux États-Unis, en Angleterre, en Allemagne et en Europe francophone également. C’était assez mouvementé, il a fallu que je mette fin aux fonctions du CEO, renouveler le conseil d’administration, créer et assumer un rôle de CRO et puis ensuite obtenir du tribunal l’ouverture d’un sursis concordataire. Et dans le cadre de ce sursis concordataire, en travaillant de manière très étroite et très coopérative avec le commissaire au sursis, j’ai contribué à mettre sur pied un plan de retournement. Il a fallu le concevoir, le faire valider et l’implémenter. 18 mois plus tard, le tribunal a octroyé un concordat. La société qui avait été assainie a ainsi pu être vendue à un actionnaire minoritaire qui était devenu entre temps le CEO et qui, adossé à un fournisseur important, a permis de refinancer complètement la société et de sortir.
Un conseil pour un futur manager de transition ?
Alain Le Berre : Le manager de transition en général, je ne peux que le recommander. C’est très varié, c’est très vivant et on ne s’ennuie jamais. Après, je dirais quand même en même temps que ce n’est pas forcément la tasse de thé tout le monde. Donc je recommanderais quand même de faire ça due diligence parce qu’il y a des avantages et des inconvénients. Donc il faut être sûr que vis-à-vis de sa personnalité et de ses attentes, on est plutôt en phase avec les avantages qu’en phase avec les inconvénients.
